24.09.2018

Sie haben als Vorstand nicht die richtige Führungsmannschaft an Bord

Zwei Branchen, die gleiche Herausforderung – ein aktuelles Thema aus meiner Praxis. Versetzen Sie sich in die beschriebenen Situationen.

Die Kultur des Abwehrens
Sie werden Vorstand und haben auf der Ebene darunter nicht die Persönlichkeiten an Bord, mit denen Sie längst notwendige Veränderungen vorantreiben können. Der alte Vorsitzende ist noch für eine „Veränderungsperiode“ dabei und „behütet“ seine geschaffenen Strukturen. Änderungen und Kritik stellen seine Kompetenz infrage. Gewachsenes hat Privilegien und Komfortzonen geschaffen, um die ein Zaun der „Unberührbarkeit“ aufgebaut worden ist.

Die Kultur des Vermeidens
Andere Situation – Das Unternehmen, in dem Sie bereits einige Jahre im Vorstand tätig sind, erweitert signifikant das Geschäftsmodell. Sie sind Treiber und Wissensgeber. Auch hier behindern die, die nicht mitwachsen können oder wollen, den künftigen Erfolg. Es hat sich eine eigene „Kultur des Vermeidens“, der Schuldzuweisung und des Aussitzens aufgebaut.

Dabei steht viel auf dem Spiel!
Ermöglichen diese Kulturen eine Führung, die in Zeiten von Agilität und Digitalisierung noch effektiv, zielführend und damit wirksam sein kann? Die Antwort liegt auf der Hand: Nein. In den beiden beschriebenen Situationen stehen mit Ihrer Wirksamkeit als Executive auch der Erfolg des Unternehmens, seine Anpassungsfähigkeit an veränderte Umfeldbedingungen und letztendlich Arbeitsplätze auf dem Spiel. Und ja, es ist zusätzlich nicht einfach, wenn ein Investor oder eine international agierende „Mutter“ dahintersteht.

Reparaturmaßnahmen oder die Hoffnung, es wird sich schon irgendwie finden, sind keine dauerhafte und zielgerichtete Lösung. Irgendwie finden wird es sich leider nicht! Unklarheit in der Führung schafft Misstrauen im Managementteam, auf den Ebenen darunter und boykottiert Ihre Ziele und Ihre Vision.

Dem Boykott ein Ende: mit der Kompetenzlandkarte
Erarbeiten Sie zunächst für sich oder in einem Offsite gemeinsam mit einem vertrauten, durchaus kritisch denkenden Team eine Kompetenzlandkarte für die Aufgaben, die anstehen. Finden Sie für die Erarbeitung und Realisierung eine Balance zwischen Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Analyse, denn Sie müssen handlungsfähig bleiben.

Die Kompetenzlandkarte ermöglicht es Ihnen, Klarheit über drei Gruppen in Ihrem Führungsteam zu gewinnen, Ihre Eindrücke mit Fakten zu hinterlegen und Entscheidungen zu treffen.

Gruppe 1: Diejenigen, denen Sie vertrauen, die eine sehr gute Performance zeigen und Potenzial für Weiterentwicklung mitbringen, die sich engagieren und mutig Veränderungen anpacken und somit in den Pool der Leistungsträger gehören.

Gruppe 2: Diejenigen, die einen guten Job machen, aber über wenig weiteres Entwicklungspotenzial und geringe Veränderungskompetenz verfügen. Diesen vertrauen Sie auch, denn sie machen zuverlässig und loyal die Basisarbeit.

Gruppe 3: Diejenigen, die keine Leistungsbereitschaft zeigen und Veränderung ablehnen, die ihr Team nicht führen, die sich zurückziehen, die nach vorne Zusagen machen, diese aber nicht einhalten oder verschleppen, diejenigen, die auf keinen Fall Ihr Vertrauen genießen.

Setzen Sie auf die Leistungsträger und Loyalen
Mit dieser groben Gliederung gelingt es, nicht nur theoretisch die Struktur Ihrer Führungsmannschaft zu überdenken, sondern die Struktur auch konsequent neu aufzubauen. Nur die Leistungsträger und die Loyalen brauchen Sie für Ihre Schritte in Richtung Zukunft.

Übergeben Sie den Persönlichkeiten in Gruppe 1 Verantwortung, lassen Sie sie in spannenden Projekten wachsen, zeigen Sie ihnen Ihr Vertrauen, indem Sie sie an weiteren Entscheidungen beteiligen. Beziehen Sie sie in Strategiegespräche mit ein.

Zeigen Sie den Persönlichkeiten in Gruppe 2 Ihre Wertschätzung, sprechen Sie mit ihnen, für welche Arbeiten Sie sie schätzen, dass Sie weiterhin auf sie im Unternehmen zählen, aber seien Sie zudem offen, dass Sie sie nicht in weiterführenden Positionen sehen. Klarheit tut weniger weh als ungewisse Führung.

Der Weg für die richtigen Entscheidungen
Von Gruppe 3 empfehle ich kurz- bis mittelfristig eine Trennung! Umgeben Sie sich mit Menschen, in deren Haltung, Leistung und Loyalität Sie Vertrauen haben. Aus diesen Faktoren entsteht ein Team, das künftig Lösungen initiiert. Darin sehe ich Ihre Verantwortung. Es gehört aus meiner Sicht zu Ihrer Aufgabe, die passenden Persönlichkeiten zu erkennen, zu einem Team zu formen und so den Weg für die richtigen Entscheidungen zu bereiten.

Stehen Sie ruhig dazu, dass es Ihnen schwer fällt, diese „3. Entscheidung“ zu kommunizieren – aber dennoch: Kommunizieren Sie klar und wertschätzend. Zwei Fragen scheinen mir relevant, die Sie offen und in Abstimmung mit HR mit dieser Gruppe nach guter, eigener Vorbereitung besprechen sollten:

  • Sind die Personen eventuell an der falschen Stelle im Unternehmen eingesetzt und könnten mit einer anderen Aufgabe zu Leistungsträgern werden?
  • Gibt es verträgliche Wege einer Trennung z. B. mit Outplacement-Begleitung oder anderen Modellen?

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