20.02.2019

Unterirdische Performance eines Top Entscheiders

Wer hat die Schuld? Oder ist „Schuld“ nicht relevant?

Ein Top Performer ist und bleibt ein Top Performer – egal in welcher Konstellation, in welcher Unternehmenskultur oder in welcher Berichtslinie. Und schon gar, wenn er zu den Erfahrenen zählt, die es auf der Karriereleiter weit nach oben geschafft haben. Der weiß, wie er sich für seinen Erfolg durchsetzt und kennt die Regeln im Senior Management.

Eine leichtfertige Annahme, die leider in Einstellungsprozessen, bei Nachfolgeregelungen oder Beförderungen zu wenig hinterfragt wird.

Eine Betrachtung anhand von zwei Fällen – zum einen aus Perspektive der einstellenden Führungskraft, zum anderen aus der Perspektive des Top Entscheiders, der nicht mehr liefern konnte.

Beispiel 1: Unterschiedliche Herangehensweisen
In einem langwierigen Prozess wurde eine externe Führungskraft eingestellt. Große Erwartungen verbanden sich mit ihrem Kommen, da sie hervorragendes Fachwissen bereits erfolgreich unter Beweis gestellt hatte. Und genau das wurde für die weitere Unternehmensentwicklung gesucht. Performance und Akzeptanz blieben jedoch von Anfang an weit hinter den Erwartungen. Durch unterschiedliche Herangehensweisen und Werte in Führung, Kommunikation und Priorisierung waren gegenseitiges Verständnis und eine Annäherung nicht möglich. Die Integration scheiterte.

Beispiel 2: Wechsel in der Berichtslinie
Der Vorstand wechselte. Während der Ex-Vorstand Freiräume gewährte, Lösungen anstatt operative Details erwartete, wendete sich das Blatt ins krasse Gegenteil. Es dauerte nur wenige Wochen und die Frustration bei meinem Klienten, der zu den Top Entscheidern im Management gehörte, führte zu Lustlosigkeit, Zweifeln und letztlich inakzeptablen Fehlentscheidungen. Er war es bislang gewohnt, ohne ständige Kontrolle die richtigen Ergebnisse zu liefern.

Wer trägt die Verantwortung für die schlechte Performance?
Auch wenn alles stimmt, von der Ausbildung über einen sehr guten Studienabschluss bis zu bereits nachweisbaren Erfolgen, entsteht berufliche Performance nicht als Selbstläufer. Es braucht das passende Umfeld mit einer zur Persönlichkeit passenden Kultur. Das herauszufinden, liegt in der Verantwortung aller Beteiligten! Sowohl für den Entscheider wie auch für seine als Leistungsträger eingesetzte Führungskraft geht es um persönliche Wirksamkeit.

  1. Meine Verantwortung als Entscheider: Unter die fachliche Oberfläche tauchen
    Bei einem Einstellungsprozess oder einem internen Wechsel bin ich in der Pflicht, meine Erwartungshaltung an die neue Person sehr klar zu formulieren. Nicht nur zur Aufgabenstellung, sondern vor allem zu den entscheidenden Parametern in der Zusammenarbeit.

    Weiche Aspekte sind tatsächlich „knallharte Währung“

    Oft werden die eher „weichen“ Aspekte nicht hinterfragt, da funktional auf die Lösung eines inhaltlichen Problems geschaut wird. Vielleicht wird auch unter Zeitdruck aus operativen Gründen zu schnell entschieden.
    Hilfreich ist in dieser Situation der Einsatz eines aussagekräftigen Persönlichkeitstests! Ein anderer, ebenfalls erkenntnisreicher Weg, ist die Aneignung einer Fragetechnik, mit der Sie sich treffsicher ein Bild der Motivationslage verschaffen. Mit beiden Instrumenten tauchen Sie weit unter die fachliche Oberfläche und erfahren, ob Entscheidungsfindung, Haltung und Führungsverständnis passen.

    Und wenn der Fall doch eingetreten ist ... gut zuhören!

    Gehen Sie ins Gespräch, formulieren Sie Ihre Beobachtungen und Erwartungen, suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung. Hören Sie dabei Ihrem Gesprächspartner intensiv zu. In den allermeisten Fällen werden Sie Hinweise auf gegensätzliche Denkweisen finden und können durch eine kleine Veränderung auf Ihrer Seite bereits die Lage entspannen.
    Gibt es keinen Weg, die Unterschiede sinnvoll zu integrieren, sollten Sie sich trennen.

  2. Meine Verantwortung als Leistungsträger und Mitarbeiter: Stärken und Herausforderungen kennen
    Ich trage die Verantwortung für meine Leistung, für meine Karriere und für meine innere Haltung. Dazu gehört, dass ich mir über meine Persönlichkeit, Motivatoren und Herausforderungen Klarheit verschafft habe. Dass ich weiß, was mich auszeichnet, wo mein Beitrag in meinem beruflichen Umfeld liegt, welche Ziele ich verfolge. Genauso sollte ich aber auch wissen, was überhaupt nicht zu mir passt, was mich hemmt oder mein Handeln behindert.

    Triggerpunkte verstehen und Impulse beherrschen

    Mit diesem Wissen bin ich einer neuen Berichtslinie und Situation nicht ausgeliefert, sondern habe für mich Freiheit und Souveränität zu handeln. Ich verstehe die Triggerpunkte, die bei mir in der neuen „Beziehung“ zu impulsiven Reaktionen führen und kann mein Verhaltensrepertoire bewusst erweitern.
    Auch hier gilt: gut zuhören, verstehen und umsetzen. Sollte aber auch partiell eine Deckungsgleichheit ausgeschlossen sein, ist auch hier eine klare Entscheidung wichtig.

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