10.10.2019

Vorsicht, giftig! Der Einfluss von Führung auf die Unternehmenskultur

Zwei Impulse haben mich gedanklich in den zurückliegenden Wochen meiner Coaching- und Sparring-Arbeit sehr beschäftigt. Dr. Tim Irwin veröffentlichte 2018 das Buch „Extraordinary Influence – How Great Leaders Bring Out the Best in Others”. Er spricht in diesem Buch von den “Words of Life“, die die Menschen in Führungsteams so sehr berühren und innerlich motivieren, dass sie in ihrer Aufgabe wachsen. Er spricht davon, dass dies der eigentliche Sinn eines Leaders sei.

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Schauen wir auf die andere Seite der Medaille. „Unternehmenskultur wird maßgeblich durch das schlechteste tolerierte Verhalten geprägt.“ Diese Aussage traf People Manager und Speaker Marcus Reif anlässlich einer Konferenz. Die Folge sei eine toxische Kultur!

Wie viel Wahrheit in der letzten Aussage steckt, erlebe ich immer wieder live in meiner Coaching- und Moderationsarbeit. Und dabei kann das schlechteste tolerierte Verhalten vom Senior Executive selbst kommen, aber natürlich auch als schleichende „Vergiftung“ aus einem der Führungsteams. Auch Einzelne können disruptiv wirken.

Bunt schillernde, charismatische Persönlichkeiten

Schauen wir heute auf die Leader und eine Eigenschaft, der ich immer wieder begegne. Exponierte Führungsstellen in großen wie kleinen Unternehmen werden so manches Mal mit bunt schillernden, großartigen, charismatischen Persönlichkeiten besetzt, die im schlechtesten Falle auch narzistische Züge tragen. Sie nehmen ihr Umfeld für sich ein und gewähren gleichzeitig wenig Freiraum.

Drei mögliche toxische Gefahren für die Organisation:

  1. Schwach ausgeprägte Vertrauenskultur
    Vertrauen entsteht, wenn Menschen offen und integer miteinander umgehen. Dazu braucht es ein verlässliches Umfeld mit belastbaren Leitplanken, an denen sich Verhalten orientieren kann. Steht aber der Senior Executive mit seinem Bedürfnis nach Anerkennung selbst im Mittelpunkt, dann richtet sich das Verhalten einzelner bis hin zur gesamten Organisation immer wieder neu an diesem Bedürfnis aus und Offenheit und Konflikt werden gemieden.
  2. Ja-Sager-Kultur
    Die Entwicklung einer Organisation lebt von der Vielfalt an Ideen und Meinungen, die gegeneinander abgewogen, iterativ betrachtet und bewertet werden. Dazu braucht es Freiraum und Eigenständigkeit des Einzelnen und der Teams.
    Ist der Senior Executive jedoch in seine eigenen Ideen verliebt und von ihrer Werthaltigkeit überzeugt, haben andere Meinungen und Erkenntnisse, die im Diskurs zu besseren Entscheidungen führen würden, keinen Platz. Wie soll eine Organisation in dieser Kultur dazulernen und sich verbessern?
    Eine Führungspersönlichkeit mit derart starken Ausprägungen läuft große Gefahr, dass sie von Ja-Sagern umgeben ist, von Personen, die abwarten und die „Lage sondieren“ bevor sie handeln, die mit ihrer Meinung hinter dem Berge halten, die verunsichert sind, weil sie nur einen Kompass kennen.
  3. Überbewertung der Schwächen
    Die Hirnforschung der letzten Jahre zeigt, dass Menschen in einem positiv bestätigenden Umfeld besser, engagierter und erfolgreicher arbeiten, als in einem Umfeld, in dem der Fokus zunächst auf den Schwächen liegt, die verbessert werden müssen. Es liegt sehr nahe, dass Leader, die sich selbst als Maß der Dinge betrachten, bei anderen oftmals nur Schwächen und Defizite erkennen.

Es gibt keine Musterlösung, aber ...

Ich kann an dieser Stelle nur an die Selbstverantwortung und an die kritische Überprüfung eigenen Verhaltens appelieren. Wertvoll ist ein vertrauter Gesprächspartner, ein kritisches Sounding-Board ohne Eigeninteressen und mit klarer Meinung. In welcher Rolle auch immer Sie arbeiten, es ist Ihre ureigene Führungsaufgabe, darauf zu schauen, wie und welchen Einfluss Sie in Ihrem Umfeld nehmen. Nur dann sind Sie nachhaltig erfolgreich.

Seien Sie wachsam, überschätzen Sie nicht Ihre Fähigkeiten, achten Sie auf mögliche blinde Flecken und seien Sie offen für Signale Ihres Umfeldes.

 

 

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